管理评估和绩效评估

你是什么样的领导者?

评估，也被称为绩效评估、绩效评估和员工评估，是衡量和评估员工绩效的一种方式。

绩效评估曾经是一年一度的活动，通常伴随着庞大的官僚主义，但最近在许多组织中变得更加非正式和灵活。

无论你的组织喜欢年度流程还是更非正式的安排，绩效评估都是管理者及其团队在个人和团队基础上讨论绩效的重要工具。它们也是查明和解决发展需要的一种方法。

学会有效地进行绩效评估是管理者和领导者的一项重要技能。

什么是评估?

评估或绩效评估只是一种评估和记录员工绩效的方法。这个过程一般包括:

许多组织都有年度评估体系。然而，越来越多的员工和经理发现，更频繁地进行绩效讨论是有帮助的，可能是每季度，定期一对一地讨论绩效，并在此期间提供任务反馈。

本页区分了两种类型的讨论:正式的绩效评估，以及更多非正式演出讨论．

许多(如果不是大多数的话)组织要求每隔一段时间进行正式的绩效评估。间隔可能是灵活的，例如，适合项目的最后期限，而不是有时间限制的时间段，但过程本身仍然相当相似:

任何评估过程的第一步都是为个人设定明确的目标。为了有意义，这些应该是与组织的目标和战略紧密联系，也与团队的目标和战略紧密联系．

目标也应该由个人“拥有”，而不是管理者．对于管理者来说，如何在这一点和与组织目标的联系之间取得平衡是一项挑战，但确保个人真正对自己的目标感兴趣是很重要的。

目标应该是SMART的(具体的，可衡量的，可实现的，相关的，定时的)．我们的网页设定个人目标详细说明如何执行此操作。目标还应该清楚地规定如何衡量实现这些目标的进展，以便员工知道期望是什么。

正式的绩效评估需要根据个人或团队目标对绩效进行评估。然而，记住这一点很重要在这些讨论中不应该有什么意外。这些谈话也不适合详细讨论近期或个别事件。

表现不佳或突出的问题应该在发生时提出，并提供详细的反馈。有关更多信息，请参阅我们的页面给予和接受反馈．

相反,这些正式讨论应集中在审查的整个期间,总体表现水平与目标的对比．讨论可能包括目标如何随时间变化，是否实现了，以及在过程中遇到了什么挑战。

重点应该是学习，而不是惩罚，成功或失败。

正式评估的一个关键部分是确定发展需求，以及考虑一下如何解决这些问题．同意某人需要改进他们的工作是没有用的利益相关者管理比如技能，却不知道如何实现。一个明确的行动计划是评估讨论的一个重要结果，并且应该被记录下来(见下面第4节)。

我们的网页 个人发展 可能会为这部分过程提供一些想法。

和目标一样，重要的是，个人发展计划是由个人而不是管理者拥有的(当然，同样重要的是管理者要支持该计划，并准备好提供实现该计划所需的时间和其他资源)。

这个过程的最后一部分是记录它。

这意味着目标的设定，期间的进展和表现，以及讨论本身。换句话说，你应该记录过程的正式部分，但你(经理和员工)也应该跟踪期间的好表现和坏表现，并有证据。例如，记录以下内容是有帮助的:

保存这些记录对经理和员工都很有帮助，因为它们在正式和非正式的绩效讨论中都是有用的工具。

的目标、评估结果和个人发展计划应该写起来和由经理和员工正式同意，以确保他们对这些问题有共同的理解。

为什么要记录讨论?

您可能会觉得记录性能讨论是浪费时间，这些时间可以更好地花在实际工作上。

然而，值得记住的是，就业法庭往往依靠业绩评估讨论作为业绩好坏的证据。

没有文件=没有证据=潜在的不公平解雇．

如果你养成了定期记录所有绩效讨论的习惯，并与对方达成一致，这就永远不会成为问题。

尽管正式的绩效评估很重要，但它们不能取代定期的绩效反馈。

作为一名经理，你应该定期与团队成员讨论绩效，定期就他们的工作表现提供反馈同时寻求他们对你作为管理者的表现的反馈．

有效的反馈是及时的:你应该在注意到事件的时候提供，或者在事件发生后尽快提供。它还应该是具体的，并关注行为。如果它是积极的，简短的一句话可以非常有效:

”对了，你处理客户问题的方式给我留下了深刻的印象。这可能会很困难，但你的回答直接触及了问题的核心，我能看出他对此很高兴。”

在别人面前表扬别人是好的，但是负面的反馈最好在私下一对一的基础上处理。对于一个单独的事件，最好不要小题大做，而只是平静地问一下如何更好地处理它。

我们的网页 给予和接受反馈 也许有助于决定如何处理问题。

评估和绩效评估应该始终着眼于前进。

它们不是，也不应该是关于惩罚的。相反，他们应该表扬和鼓励有效的行为，并开发薄弱的领域，为未来改善这些领域。记住这一点，你的评估将更有效，更受你的团队欢迎。